1.0总则
1.1目的
建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则
坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标
集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系
集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容
1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；
1.5.2人才调配；
1.5.3后备人才培养管理；
1.5.4人才培养的考核评价；
1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围
集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选
2.1目的
通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件
2.2.1任职资格及条件
2.2.1.1高层管理
2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选）
2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）
2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选）
2.2.2.1中层管理
2.2.2.2经理级职务，年龄要求40岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选）
2.2.2.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）
2.2.2.4能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选）
2.2.3.1基层管理
2.2.3.2主管级以下职务，年龄要求35岁以下，所学专业与岗位对口，全日制本科以上学历。（适用于外部人才甄选）
2.2.3.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）
2.2.3.4能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选）
2.3相关说明
2.3.1后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类；
2.3.2以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行适当调整。
2.4综合素质和潜质
2.4.1性格特征
2.4.2职业倾向
2.4.3综合能力
2.4.4心理测试
3.0甄选工具
3.1基本条件通过个人材料进行分析。
3.2关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。
3.3综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
4.0关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
5.0后备人才甄选
后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
6.0关键岗位继任者甄选程序
各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
7.0后备人才甄选程序
各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
8.0人才调配
8.1调配目的
消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。
8.2调配原则
8.2.1符合集团人力资源整体发展战略；
8.2.2在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
8.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；
8.2.4优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。
8.3调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
8.4调配申请
由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
8.5调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有最终裁决权。
9.0后备干部培养管理
9.1培养方案
9.1.1人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。
9.1.2后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入集团年度培训计划。
9.1.3后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、企业制度等知识的培训；
9.1.4后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。
9.2培养方式
9.2.1岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为6-12月。
9.2.2指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职业发展进行指导。
9.2.3指导人职责：
9.2.3.1指导人应每1个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人才确认后报人力资源部备案。
9.2.3.2集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。
9.2.3.3指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容：
9.2.3.4.1确认培养对象相关研讨课题内容；
9.2.3.4.2指导人应每1个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。
9.2.3.4.3近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议。
9.2.3.4.4给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。
9.2.3.4.5给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。
9.2.3.4.6与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。
9.2.3.4.7给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。
9.2.3.4.8共享工作经验和知识。
9.2.3.5指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为300-500元/月。
10.0人才培养考核与评价
10.1目的
增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
10.2考核对象
以部门、子公司为考核部门，部门负责制。
10.3考核周期
考核周期为：半年度、年度二次。
10.4考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。年度KPI考核为A等可列入晋升对象，年度KPI考核为B等可列入后备培养对象。
10.5人才培养责任人
各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以上换人（离职）者；部门空缺岗位达6个月以上者，实行一票否决制。
11.0人才培养淘汰与晋升
11.1目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化集团干部队伍素质。
11.2淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
11.3晋升条件
参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关制度执行。
12.0附则
12.1本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。
12.2本制度自下发之日起正式实施。
